因为返利政策的有效性利用，广东省38个经销商中，培养了5个特大型的经销商。其中深圳、佛山、广州三大经销商几乎占了广东省的3/5的销售额。全国市场中，华南区域的销售额也占了总销售额的80%左右。
2002开始，由于5个经销商区域的销售量增幅较大造成的假象，以为是这5个区域消费力特别强的原因，销售部应部分经销商要求实行了5个特大型经销商实施返利点数直接签到合同里去。比如：在乙方完成2003年度销售额的5200万的同时，甲方承诺给乙方的促销返利为提货额的12%，可在提货单上直接折扣。自提货品的给与2.8%的运输运费补助。如果乙方超额完成2003年度的销售任务5200万的，甲方给与乙方年度奖励0.6%。
由于这些经销商奖励政策和返利政策的应用和实施，这5个经销商一下子就像充了气的气球一样，销售膨胀的相当厉害，年增长率高达150%，有的达到300%。但市面上畅销卷筒纸产品每提纸几乎要比厂价便宜1元左右，与该厂签订合同的小经销商，由于从厂家进货要比在大经销商那里进货还要贵，他们纷纷从大经销商处进货，以满足当地属于自己的销售网络需要。对厂家来说，与该厂签订合同的小经销商客户其实已经变得名存实亡。5家经销商就像是厂家的5个分支机构一样，基本由他们说了算，厂家已经进入了一个尾大不掉的境地。中小经销商更是雪上加霜，怨声载道，利益得不到保障和保护。集体上访，直接找厂家谈判，可谈判无果。2003年底，有一半经销商已经开始与Z集团的有力竞争对手合作，做了竞争对手品牌产品的经销商。有的则直接退货，不再经销Z品牌产品，厂家损失严重。销售量直线下滑，品牌也大受影响。
另一方面，超市卖场也纷纷斗价，尤其是广州与深圳的经销商各自进的同类卖场，产品价格报价也不一样；有的是同一个卖场系统，深圳与广州两地经销商报价都不一样，今天是深圳经销商到新一佳报了一个价，明天广州经销商也到广州新一佳报一个更低的价。经销商的管理已严重失控，产品价格相当混乱，市场已经到了难以收拾的地步。
面对如此局面，Z公司决定换将。L君临危受命，做了Z集团营销总经理。上任的天，就接到三单窜货投诉。如果不把窜货搞定，经销商利益得不到保障，市场就不可能稳健发展。
其实，窜货有自然性窜货，有良性窜货，但更多的是恶性窜货。我们说要治理的窜货，就是治理恶性窜货。对于恶性窜货行为的治理方法，好的方法还是在源头上防治为主-----在制定经销商政策和激励经销商上下功夫，使得窜货行为难以发生为高招。
以下就是L君在Z公司时治理窜货的一些方法和经验，供大家一起分享：
一、规范产品价格体系
造成窜货的一个很重要原因就是产品价格混乱，价格混乱的直接原因有的是来自厂家，有的则来自经销商。
例如：有的企业认为，不同的地方的消费水平是不一样的，企业在投入的促销力度时也应该不一样；不同的区域运费是不一样的，所以价格也应有所变动；有的就认为新市场价格就应该有特殊优势才能打开市场。有的是对经销商价格、终端零售价格没有要求造成市场价格体系混乱。而更多的是企业对价格执行不严肃，存在“霸王价"、“特权价"、“亲属价"。这些都是造成窜货的主要原因。
经销商本来就是“唯利是图"的，有利益的地方哪能放过？所以不管你厂家口头上怎么要求他们，如果不是动真格的，严肃、严格地按规章制度办事，他是绝对不会放过任何赚钱机会的。况且，扩大销售区域也不是什么大错，哪能有不窜货之理？价格哪能有不乱之理？
窜货与价格混乱本来就是一对孪生兄弟，窜货会导致价格混乱，反过来价格混乱又会产生窜货行为。
所以，要想把住源头，首先必须实行全国统一报价，第二就是价格执行要严格、严肃。
从2004年1月1号开始，Z公司全面整顿市场，建立统一的全国产品价格体系，规范了经销价、供二批价、供超市价、超市正常零售价、超市特价。如要变动价格必须经过Z公司营销总经理签字同意。
另外就是制订了《2004年跨区、斗价、低价处罚制度》，严格按制度和标准执行。
二、取消大户合同返利制
大户合同返利制在一个时期内，确实起到了扩大销售区域、提升销售量和迅速提升品牌知名度的作用。但随着产品进入成长期和成熟期，这种模式逐渐显露出不适应市场需要的副作用来，主要是对小经销商的利益保障、区域覆盖深化、价格竞争力都有大受影响。
2004年的新合同签订，为了取消大户制，经过开会、研讨、谈判，直到2004年8月份才全部签订下来。有的大户直接就找到老板谈，坚决不赞成新的统一合同制；他们认为这样的做法对他们不公平，做多做少一个样，大客户小客户一个样。其实，真正细算起来，所有返利和终端补助利益，大客户和小客户还是不一样的。只不过把原来的直接返利更加细化了。我们把返利分为三类：产品类（畅销产品、新品、非畅销产品、形象产品、利润产品），市场类（销量、出样率、全品项、陈列生动化、是否低价、是否窜货、店内广告、店招），销售支持（预付款返利、物流配送、人员支持、与公司的配合度、是否有专职人员做专销）
大户们虽然强烈表示不同意，暂时上的思想难以通过，但经过几个回合的解释和谈判沟通，通过算细账，后还是赞成的，都觉得这种做法对公司和市场的长远发展还是有利的，对他们自己在业务发展和管理细化方面也是很有帮助的。
三、严格销售区域划分
通常为了避免窜货有效的办法是分品牌、分产品或者分渠道来划分区域，但这对一般公司都是不可行的。因为在中国的企业里，有着一段历史渊源的公司都是以行政区域来划分经销商经销区域的，也就是说按照国家行政区域划分行政单位的方法来划分销售区域的。按照行政区域划分，中国一般划分为华南、华东、华中、华北、东北、西北、西南、港澳。如广东的东莞、佛山、中山这样的行政区域作为独立销售区域进行划分。 对于这样的划分容易引起争议的就是三角地带和边界地方，如广州的新塘，它是归属于广州的增城，但距离东莞很近，离惠州的博罗也不远，假如没有认真把它注明路线和划好边界线，就非常容易引起争议和窜货的可能。又例如：广东与湖南的临界地就必须注明：湖南的宜章县的黄沙、天堂、东风、一六、巴力、岩泉、力源、白沙（即107国道边）；广东的乐昌市的梅花、黄圃、坪石；湖南汝城的小坦镇；广东连州市的星子镇、大路边。这都要区分清楚，以免引起后来的争议。
当然，对原来的不合理的一些区域划分还要进行重新的处理和划分。例如按经销商的实力和能力，按经销商的理念和忠诚度，按经销商经销的品牌多寡，按经销商经营管理的可塑性等重新审视经销商原来销售区域的合理性。
四、成立市场监督部
原来公司里没有市场监督部，所有的市场问题都由销售经理和总经理处理。对于窜货也是双方区域经理互相谈判，然后到销售经理和总经理处按照自己的判断做出方案处理，基本没有标准界定，也没有什么处罚方案。日积月累，问题成堆，对小经销商来说更是有怨无处伸。 2004年3月成立了市场监督部后，市场监督部先在华南区域试行，因为华南区域窜货为严重。市场监督部归属于营销总经理直接管理，与销售部和市场部是并列单位。
市场监督部的主要职能是制定一系列的制度、标准和监督销售执行情况。如建立了《2004年跨厂窜货处罚制度》、《2004年各厂辖区区域内市场窜货处罚制度》、《2004年零售终端窜货处罚制度》、《2004年流通窜货处罚制度》。当然，除了建立制度、标准和监督执行外，还有建议处罚权和处罚监督权。但每个时期其功能是不一样的，在当时，主要工作还是监督经销商和业务员是否窜货。
