步、准确定位
生活用纸作为快速消费品，定位非常重要。杰克•特劳特在其经典著作《定位》指出，定位就是让品牌在消费者的心智中占据有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表。实际上就是品牌在消费者心智中一个烙印。然后，围绕某个类别或特性在区域内进行诉求、广告、促销等，进行持续性、一致性的传达，量力而行的进行滚动发展，后在区域内确保推广力度处于相对优势地位。
第二步、形象提升
中国人爱形象爱面子，所以你的企业形象与产品形象要褪去你浓浓的乡土气息，终究你不是在卖土特产，你的产品不仅仅只是在你乡镇所在销售。在资讯时代大爆炸，城乡人口流动频繁的今天，即使乡镇以及农村的消费者也有着很高的审美标准了。所以你的包装设计及材料、产品手册、宣传海报、个人名片、企业基础VI，还是要请专业的公司来设计，所谓专业的人做专业的事情。小小的投入，便能让你的企业形象、产品形象有着华丽转身，终究和消费者见面的是你的产品和海报，而不是你的厂房和设备。
第三步、品项删减
大多中小企业，由于没有专业的品牌管理人员，所以缺乏品类管理，产品品项太多，杂乱无章，都是按照经销商和业务人员的要求开发产品，没有市场部或者不具备权威，无法主导产品开发工作，导致产品开发没有原则没有标准。有一家我非常熟悉的大型生活用纸公司，在2007年之前还是没有品类管理，全国品项不统一，价格也不一致，直到2009年才实现集团化管理，分别确立了全国主推与区域主推的品项管理。无论是大型企业还是中小企业，产品开发与升级同产品修剪与淘汰必须交替进行，而这项工作的主要依据是来自数据分析中的单品销售贡献率、单品销售增长率、单品上市周期的比较。常常看到一些年销售在一个多亿的企业，SKU达到一百多个，我就替他们公司的财务、仓管、采购、生产等部门感到难过。如果你是区域品牌，单品单月销售贡献平均低于25万元，如果你是全国性品牌，单品单月销售贡献平均低300万元，就请你按照我所说的方法来检视你的品项吧!王老吉一个红罐可以卖近两百个亿，你需要那么多品项吗?从现在开始，做到精兵简政，轻装上阵。
第四步、品质提升
品质是一种态度，也是一个企业的生命线。有人说只有好设备才能有好品质，我认为不尽然，在品质方面享誉生活用纸行业的维达纸业和中顺洁柔并不是拥有先进设备的企业，可是他们能在这方面傲视整个行业。如果说几个月的坚持，市场回报不明显，但是几年十几年的坚持，必定会让你大获全胜，与其说维达纸业这几年的快速发展是得益于对品牌管理、渠道建设的重视，不如说是维达纸业多年品质坚持后的“人品”爆发，试问生活用纸企业有哪个企业能够十几年如一日的长期坚持重视品质管理。如果说中小企业连品质都不能保证的话，那你拿什么作为立厂之本，拿什么作为企业发展之源?
第五步、人才培养
我认为中国企业普遍缺乏人才培养的土壤，从“教会徒弟饿死师傅”的古训中就可见一斑，部分企业主“过河拆桥”的做法也助长了师傅不愿意多教徒弟的现象。我认为对企业员工进行必要的技能培训是必不可少的，没有基本的销售管理知识与行业认知，你怎么打动一个在一线市场打拼多年的经销商?他们大多已经被各路厂家的销售大军培训过了N次，如果现在的中小企业销售人员没有经过专业培训，不带两把刷子出门，必定难以说服经销商认可你公司的产品及经营理念，给该区域市场的拓展带来难度。9月中旬，按照与客户签订的合同要求，我对客户的营销人员进行生活用纸品类管理、销售管理方面的培训，该公司老总不但亲自参与，并安排了很多的非营销人员(财务、生产、采购等)参加培训，我认为这家公司的老总就有很强的全员营销意识，他多次在公司大会小会上强调，公司员工人人都要为产品质量与销售进行服务。我认为这样的企业就有很强的竞争意识与危机意识，也必定在未来的市场中获取竞争优势。
第六步、渠道管控
企业大多注重常见的数据分析诸如：销售达成率、同比与环比增长率、前10名SKU排名及占比、前10名经销商或区域排名及占比、新品贡献率、新品占有率、门店分销率、品类分销率、货架份额等等，但往往不注重渠道分析，对各个主要渠道缺乏客观的分析来指导并进行细分管理。全国性品牌一般对这项工作很重视，但往往只做到所谓的GKA(国际卖场)和NKA(全国连锁卖场)，往往难以做到LKA(区域性连锁)，LKA的销售好坏容易被市场统升统降的表象迷惑，难以获得足够的市场重视与信息反馈。这样给区域品牌带来了机会，区域品牌要想在本市场获得竞争优势就必须控制好这一环节，LKA费用相对GKA和NKA低很多，有相对较低的市场准入门槛，有来自本乡本土情结，还有灵活市场操作手段。作为一个对区域销售寄予厚望的品牌，如果能够在做好本区域内的一个本土连锁系统之后，再逐步拿下其它的门店或渠道也就指日可待了。
第七步、样板市场
史玉柱曾经说过这样一句话：“样板市场快不得，全国市场慢不得”，这句话既是史玉柱通过脑白金营销案例的经验总结，同时也体现出样板市场的重要性。样板市场的建立，可以根据企业的资源现状进行合理的统筹，一个店、一个系统、一个县、一个市都可以，关键是做好样板市场打造前的选择，再辅以适当的人力、物力、财力的倾斜，必然会造就一个合格的样板市场。样板市场是前进的指路灯，是骨干的训练场，是团队的激励基地。正如毛泽东所说的：“星星之火，可以燎原”
第八步、新品推广
我们常常看到，轰轰烈烈开展新品上市推广的品牌，成功的概率居多，机会总是给那些有准备并全力以赴的人。按照制定的品牌定位及策略进行产品的推广，经销商会议，店内店外促销，展会等等。很多厂家往往是新产品开发随意，新产品上市静悄悄，销售人员、经销商后知后觉，市场反应不温不火，后产品不了了之，SKU越来越多，产品删减时患得患失，以致出现品项泛滥，旺季就形成满仓而又断货的尴尬局面。
第九步、区域销售突破
所谓区域品牌就是要实现区域突破，区域提升，后提升为区域强势品牌乃至全国性品牌。所以作为区域品牌的市场面不要太大，应收缩销售阵线，避免出现多线作战疲于应付的局面，未能体现出中小企业的灵活性和快速能动性。同时，针对不同的区域，不同的市场状态，有针对性的制定市场策略，做到因地制宜，区别对待区别考核，不要一味的迷信考核所谓的增长率和完成率，真正懂得市场营销原理的人知道，其实增长率和完成率考核不具客观性，也同样不具备能力考察的公正性，只是这个数据用起来简单而已，所以被很多企业沿用，真正有评估价值的数据是区域市场占有率或门店销售占有率(覆盖率)。
第十步、与客户真诚的互动
在品牌发展初期，为了市场与品牌的发展需要，企业管理高层、营销人员、经销商，消费者之间常常真诚互动，然而在企业或品牌做出一定成绩，鲜花与掌声如同潮水般涌来的时候，便形成“断桥”的局面，很难听到不同的声音了，交谈和会议流于形式，都是停留在客套或虚与委蛇。
过去的十多年，行业保持每年8-10%左右的速度增长，加上生活水平提高以及城市化导致农村人口对城市的大量涌入，消费量逐年提升，产品也不断升级，以原生木浆为原料的高档生活用纸的实际增长每年大大高于行业增长。然而，今年开始中高档生活用纸消费增速的放缓与产能的急剧扩张之间的矛盾已经开始显现，产能过剩以及同质化必然带来价格战，行业的毛利率也将快速走低，如果国际商品浆价格回升的话，必然迎来一个生活用纸行业发展的低谷。曾几何时，几台二手的生活用纸设备，十多个不太熟练的员工就组建了一个生活用纸小企业，在生活用纸快速发展的初期阶段，靠“短、平、快”以及其它擦边球的手段，靠价格获取了一定的市场空间。那是市场给中小企业品牌预留了的一边建设一边学管理一边建渠道的发展空间。时过境迁，现在是一个大吃小，快吃慢的时代，四大家族纷纷用高中低三个品牌来实行市场、渠道、客户群的全覆盖，包装用纸、文化用纸企业寡头的不断加入，军阀混战的狼烟已经从一、二线城市蔓延三、四线城市，拥有一定生存空间的中小品牌要想在竞争中发展，就必须做好内部提升并整合好区域资源，从而获取区域竞争优势。中国大陆人口众多，幅员辽阔，消费能力和消费层次多元化，任何一个大企业也难以全面驾驭这样一个复杂的市场，加上行业还处在一个不断升级与成长的过程中。所以，市场还是给中小生活用纸企业在未来留有了一定的时间和空间来发展成长，是胜出还是出局，你的未来取决于你现在的选择。
后要补充的就是信心，要坚持并坚定必胜的信心!要知道苹果和微软都是车库里面开始起家，沃尔玛也是从便利店开始，奇迹缘于锲而不舍的坚持，并不是一开始就光彩照人。应了马云的那句话：今天很残酷，明天很残酷，后天很美好!
