曾有人如此描述华为：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器……而这一切，都离不开任正非的华为。”1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，用凑来的2万元人民币创立了后来声名远播的华为公司。当时，大陆电信企业为抢占市场展开了恶性竞争，而不断拥入的国际电信巨头则图谋打垮所有中国中小企业。彼时任正非不动声色地进军了这样一片“蛮荒”的土地，以其特有的管理模式和坚强的意志力，带领华为不断突破，在众多电信企业于厮杀中一个个倒下时，他却以独创的《华为基本法》，前瞻性地提出过冬论，让后来的华为在世界舞台上持续放出异彩。如今，不仅华为早已跻身世界一线品牌，任正非也成为中国成功的企业家之一。
当老总不蜕军人本色
任正非，1944年出生，大学文化，1978年从部队转业，1988年创办深圳华为技术有限公司，现任华为技术有限公司总裁。
19岁时，任正非考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了，父亲被关进了牛棚，彼时的任正非回到老家看望父母，父亲非但不挽留他还让他快些回到学校去，并在他临行前叮嘱他：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”
任正非后来回忆，回到重庆后，他发现那里已然是一片“枪林弹雨”的环境，几乎没有学生能够安下心来读书。但是，他却不为这些纷扰所动，自学完成了电子计算机、数字技术、自动控制等课程，还掌握了三门外语的技能。由于结交了一批西安交大的老师，这些老师经常拿一些油印的书籍给他看，使他在那个动荡的岁月里并没有丧失学习的机会，无形中知识面还得以大增。
事实证明，在日后的若干年里，华为人都对任正非的知识之渊博、见解之独到而深有感触。他旁征博引、一针见血的讲话，常常令他身边的人深为折服。
对于受过大学教育的任正非来说，选择从军也许是现实的选择，而后来任正非进入军方的研究单位则是佳的选择。
可以说，任正非的性格特征与这段军旅生涯密切相关。在部队里，任正非养成了宠辱不惊的心态。44岁时，任正非成立了华为公司。随后的20几年里，任正非就干了一件事：发展华为。
在华为的历史中，任正非雷厉风行的军人性格有着太多的故事，他说话一向直来直去，并且态度显得有些暴躁和不留情面。据说在华为某次中层干部会议上，任正非对与会的财务总监说：“你的长进非常大”，而接下来的话却是，“从水平特别差变成比较差。”
拼搏求存的“狼性文化”
1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入到该行业的自行研发中。自此，华为的发展势头可谓势不可挡。
华为的次创业是凭借企业家的个人行为而成功的。为了抓住机遇，他们奋力拼搏，艰苦奋斗，靠着自己的远见卓识和超人胆略，使公司初具规模。在这之中，创始人的个人性格、人生经验、价值理念和做事风格深刻地影响着企业的文化形成，构成了企业本源的文化基因。
任正非军人出身，其身上带有的浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩也深深地影响着华为，他曾经对“土狼”时代的华为精神做过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
虽然那项计划之后已消散，但任正非嘴中的“狼性”却被作为华为精神延续下来。
任正非还喜欢用毛泽东的军事思想指导华为的管理。仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入了华为的人都被洗了脑。
典型的一个例子是华为在初创时期对“农村包围城市”战略的运用上。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。这一年华为的销售额首次突破1亿元。1993年华为进入高速发展期，逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。
在这个时期，华为内部流行着几个人人皆知的口号。这些口号包括“狼性文化”、“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”、“不让雷锋吃亏”、“成则举杯相庆，败则拼死相救”、“为客户服务是我们生存的唯一理由”等。据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。
任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间有效的方式。这种“狼性”企业文化使得华为走过了传奇的创业期。但任正非却并不喜欢给华为贴上这样一个鲜明的标签，至少他不想将华为的文化简单归结为“狼性文化”。当时尚处在创业到发展壮大时期的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台。
约束“群狼”的行动准则
《华为基本法》正是在华为已经初步具有了企业精神之后、试图固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。在《华为基本法》出台之前，包括任正非本人都没有一个对华为企业文化、治企理念和企业精神的系统化思维。对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。
这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。”
当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定“让几个人大的教授试试”。为此，任正非次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，后基本法总算破题而出——华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。
事实上，华为企业文化不是在第二次创业时产生的，而是在次创业时就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。
起草小组与任正非经过了长时间的沟通，并深入员工层中间去摸索、总结华为既有的企业文化后得出了几个关键点，如高效益和压强原则等，在此基础上再进一步系统地形成各事业部的文化，基本上达到了任正非提出的“总结企业发展过程中能够促进发展的各个要素并使之成为企业发展的促进系统”的提法。
经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，由公司总裁任正非倡议的《华为公司基本法》正式出台。《基本法》分为宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写方式编写。
在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。如“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍得艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。用我们卓越的产品自立于世界通讯列强之林；我们不单纯追求规模上的扩展，而是使自己更优秀……”
华为公司的《基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。
《华为基本法》近2万字，对华为内部原有的文化进行了一次梳理，在传承原有文化的基础上对行为准则具体化。袁宝华评价说：“华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。”《华为基本法》是中国民营企业次面向未来的系统总结和全面思考；作为中国现代企业里早、系统、影响的文化大纲之一，成为之后企业制定类似企业内部文件的典型范本，对中国企业的发展影响深远。
独树一帜的华为文化
《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。倡导高度进攻性的文化依然推动华为的事业不断壮大。然而，个性突出的《华为基本法》却无法为华为成为跨国大企业提供更多的帮助。一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模、销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面，华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司。在这种情况下，任正非进一步摸索出了能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。
以人为本的文化。公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，为人们追求成功提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。公司的管理因而也能够采取高度灵活性、较少监督的方式却能够达到高效率。
鼓励创新的文化。华为公司不断地强化员工的危机意识，任正飞发表过一篇文章《华为的红旗还能打多久》，指出公司所处的领域强手林立，变化迅速，公司必须不断地创新，要做好准备迎接变化。在公司的所有层次，被要求要开展创造性的工作。公司鼓励员工自我批评，自我否定，防止经验主义，从而实现一次次的升华。华为鼓励员工去“犯错误”，当然不能犯重复性的错误，而是要犯因为创新、因为探索未知领域而不可避免的错误。什么都不做，则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误。
因此，华为公司的内部刊物上，可以见到员工勇于暴露问题，剖析自己，把经验教训与大家分享。在这种气氛下，华为员工的创新热情很高涨、思维活跃。好的想法和创意、改进等源源不断地涌现出来。
开放的文化。一个高效创新的组织，对内对外都必须有开放的态度。乐于接受新鲜的事物、乐于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、资源共享是非常重要的。严格的等级制度不利于开放的原因之一就是目光专注于组织的内部，而内部条块分割，本位主义限制了合作。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享。在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的，走廊一侧的墙是落地玻璃，造成一种开放的感觉而又不被来访人干扰工作，人们可以自由出入进行交谈。主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室，显得高高在上，神秘莫测。在这种气氛下，大家之间的隔膜明显消除，互相之间更愿意袒露自己的真实想法。
合作的文化。无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。公司促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为公司强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统，正是建立在对于创造活动群体动力特点的认识基础上。公司要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是华为合作文化的生动写照。公司把合作的群体称为“狼群”，在创新实践中表现出强大的威力。
关心的文化。华为明确地将“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”落到实处，培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母、帮助兄弟姐妹、对亲人负责，在此基础上关心他人。认为惟有平常关心同事以及周围有困难的人，进而修养好个人，才会关心祖国前途。在华为，公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户成为一种常态，关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围。
奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以其宽阔的胸怀、直率和无私，坦荡地提出为所在的社区做贡献，要为自己家人的幸福而努力。在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。在华为，员工不计报酬，自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华为获得了超过其他企业的发展速度。
华为所打造的是新锐的网络技术，所建立的是透明而现代化的企业总部，所追求的是高度竞争的企业文化，但任正非却用中国传统的方式管理华为。革命化的团结大动员、唱军歌式的管理模式在华为是一种有趣的特殊现象。电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，要生存，就得发展。
事实上，华为就是任正非，而任正非就是华为，正如“文如其人”一样，企业也“如”其创始人。在这里，军人的风格被表现得更加淋漓尽致。任正非曾说过：“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息。”而正是这条无形的、生生不息的、充满思辨色彩的、不断升华不断完善的文化线，牵引着华为人走向更加成熟的未来。
